Les collectivités locales face à la crise, interview de Pascale Chelin Allanic, CNFPT, Riposte Créative Territoriale

, par  Michel Briand , popularité : 12%

Pascale Chelin Allanic, cheffe du service Accompagnement des dynamiques territoriales à la Direction du développement de la formation du CNFPT a réalisé une vingtaine d’interview de responsables de collectivités locales mises en ligne sur Riposte Créative Territoriale.

Des interviews publiés sur

cette page

de Riposte Créative Territoriale.

1) Bonjour Pascale peux tu te présenter en quelques mots ?

Je suis responsable d’un service qui pilote des projets en lien avec les évolutions des collectivités locales (dynamiques intercommunales, communes rurales) et avec les structures du CNFPT. Je pilote actuellement un groupe de travail qui vise à proposer une offre de services aux collectivités dans l’après crise.


photo reprise de la page linkedn

2) Pourquoi cette démarche d’interviews de responsables de collectivités ?

Pour comprendre ce que les DGS vivent, comment ils se sont adaptés à la crise, quelles bonnes surprises ils ont eues, à quelles situations délicates ils ont été confrontés, comment ils y ont fait face, et comment ils envisagent la reprise. L’objectif bien sûr est de pouvoir ainsi identifier l’accompagnement possible du CNFPT, non seulement en termes d’offres de formation mais aussi d’accompagnement de projets.

3) Que retiens tu des retours en matière de préparation à la gestion de crise des directeurs de collectivités interviewés ?

De nombreux DGS ont l’habitude de gérer des crises et des risques (inondations, feux de forêt, risques sismiques, cyclones, plans de continuité des EHPAD), certains ont des PCS (plan communal de sauvegarde), des PCA (plans de continuité de l’activité), des process pour les personnes vulnérables. Pour autant, tous insistent sur le fait qu’ils n’étaient pas préparés à un confinement aussi rapide et brutal. Les collectivités ont donc fait face à une crise sanitaire d’une ampleur inédite, à laquelle elles n’étaient pas préparées et ont su, dans l’urgence, s’adapter : mises en place de cellules de crise, maintien des services publics essentiels l’organisation du travail a été gérée de façon souple.

4) Peux-tu faire un retour sur comment les collectivités se sont organisées ?

Les DGS ont organisé avec leurs élus des cellules de crise et ont veillé à assurer la continuité des services publics essentiels. En premier lieu, l’accueil des enfants des soignants, parfois de ceux des policiers. Les deux autres services à la population identifiés comme essentiels par les directeurs généraux sont la collecte des déchets et le portage des repas au domicile des personnes âgées. Ils fonctionnent à peu près normalement. S’agissant des services administratifs, la priorité absolue de tous les DGS est d’assurer la paie des agents, puis l’état civil et les achats.

D’autres services publics ont pu être maintenus, quoiqu’en mode dégradé : nettoyage des rues, entretien des espaces verts, médiathèque numérique, instruction des permis de construire pour les actes urgents, les interventions curatives sur la voirie et les réseaux (énergie, eau, assainissement), la délivrance des prestations sociales relevant de leur compétence, la gestion de foyers logements, l’appui aux commerçants et au tissu économique local (exonération de TLPE, report de loyers pour les baux commerciaux.

Maintien et aussi parfois initiatives mises en place par l’action publique locale : soutien au tissu économique local, création de plateformes pour mettre en lien commerçants (habituellement des marchés) et habitants par exemple.

5) Quels sont les premiers enseignements tirés de la crise que tu as pu noter ?

Globalement, le service public a tenu bon, cette crise a révélé d’heureuses surprises (la gestion des urgences, le télétravail) et confirmé le professionnalisme, le sens du service public et de la solidarité des agents. Cette crise a également été un révélateur : les collectivités ayant massivement investi dans une modernisation des pratiques managériales, dans l’agilité et l’innovation, dans le développement d’outils numériques, dans la confiance et la coopération avec les autres collectivités (et cela, grâce en partie au CNFPT) ont traversé relativement sereinement cette période.

Les premières leçons que retirent les dirigeants portent sur 3 points essentiels :

- développer au sein des collectivités une culture de la gestion de crise,

- s’appuyer sur la prise d’autonomie des agents en télétravail pour développer des pratiques plus centrées sur la confiance, moins hiérarchiques, plus transversales,

- relancer la coopération interterritoriale mise à mal par la suspension des élections et mobiliser les élus sur les enjeux du prochain mandat

6) Quel retours sur le recours au télé travail et aux outils collaboratifs,jusqu’ici peu peu développés dans les collectivités ?

La crise sanitaire a obligé les employeurs publics à mettre en œuvre de nouvelles règles d’organisation du travail pour maintenir une continuité d’activité et le télétravail a été massivement organisé pour toutes les fonctions support. Au titre des bonnes surprises, le recours massif et très rapide au télétravail a montré que les fonctions administratives peuvent se faire à distance, que l’instruction des dossiers de subvention aux collectivités peut être poursuivi. La période a permis d’expérimenter les outils de travail à distance comme « Teams », y compris avec les élus.

Pour autant, des questions se posent : les choses se sont mises en place en tâtonnant, les pratiques resteront-elles éphémères, annoncent-elles une évolution ? Il y a aussi un côté invasif du numérique (WhatsApp, télétravail, écran…) et il n’y a plus de démarcation entre l’espace privé et l’espace de travail, les conséquences sont importantes.

On peut noter aussi un risque d’augmenter la fracture numérique au sein des agents.

7) Dans ce moment de crise émergent des personnes qui s’impliquent prennent des initiatives est ce que cela n’interroge pas le management très hiérarchique des collectivités ?

Oui, les agents de terrain (souvent cat C) ont joué un rôle essentiel et ont acquis une place centrale par leur capacité d’initiative, leur sens des responsabilités et du service public, leur autonomie. Les cadres dirigeants en télétravail ont dû faire confiance aux agents qui étaient sur le terrain. Les agents de maîtrise ont porté une forte responsabilité tout en étant très autonomes. Comme le résume d’une formule Pascal Fortoul, « On vit un point d’irréversibilité managériale ». La contrainte issue de ce choc sanitaire va permettre d’accélérer tous les processus de mutation en cours dans les collectivités en matière de modernisation interne (développement du télétravail, management libéré, création de nouvelles manières de travailler, de nouveaux services).

Il va s’agir d’accompagner les cadres sur le renouvellement managérial, le collaboratif et le distanciel, déployer d’autres façons de travailler (autonomie-création-invention).

Autrement dit, au sortir de cette crise, ce sera vraiment le moment de s’ouvrir à d’autres formes de pensée notamment pour éviter de revenir en arrière. Il faut continuer à travailler sur tout ce qui concerne « l’innovation », (Design-thinking, nouvelles formes de gouvernance et de démocratie, modalités de d’intelligence collective) car souvent les pratiques vont plus vite que les institutions.

8) A la lumière de ces entretiens comment ce temps crise interroge les politiques publiques et ses priorités ?

Il est encore difficile de savoir de quoi l’avenir sera fait dans les collectivités : comment envisager l’après ? Quelles hypothèses peut-on poser ? alors que les impacts sociaux de la crise ne sont pas encore mesurés et que le contexte financier va être difficile.
La contrainte issue de ce choc sanitaire va peut-être permettre d’accélérer tous les processus de mutation : politiques d’adaptation et de résilience en matière environnementale et sociale, priorités en matière d’investissement public, coordination locale des politiques de santé, souveraineté́ alimentaire, besoin de sécurité́ sanitaire, production locale pour des emplois de proximité́, le lien social et le vivre-ensemble.

Ainsi, la crise force les collectivités à se projeter dans l’avenir en se demandant comment revisiter les projets, les programmes, les politiques publiques à l’aune de ce que la crise nous enseigne : comment travailler sur les causes de la crise en se penchant sur la transition climatique, comment soutenir l’économie locale, comment prendre encore plus soin des citoyens vulnérables ?

9) Pour ce qui est du CNFPT de nouveaux besoins émergent pourrais tu nous les présenter en quelques lignes ?
Les attentes concernant l’accompagnement du CNFPT portent essentiellement sur 4 axes :
- Développer les formations en distanciel notamment pour les agents qui vont poursuivre encore le télétravail, en favorisant les modules courts et en développant une logique d’échanges et d’analyse de pratiques à distance
- Aider les collectivités à tirer les fruits de leur expérience et co-construire les actions avec elles (et non pour elles) en favorisant l’analyse ce qui s’est passé et la projection des agents et des élus pour redéfinir ensemble les politiques publiques, en accompagnant l’élaboration des plans de formation
- Développer une offre de formation renouvelée sur la gestion de crise, sur le management ( la dimension humaine pour tenir compte des fragilités et embarquer tous les agents dans la reprise ; le management dans la complexité, l’incertitude ; le management à distance), sur le numérique et les outils collaboratifs
- Favoriser la transversalité pour traiter les grandes transitions en mêlant les métiers, en aidant les collectivités à réaliser un diagnostic de leurs vulnérabilités des territoires, des populations, des activités et à mettre en place des mesures de la réduction du risque